Narrativa declarada vs. narrativa vivida: la brecha que impide el cambio
- Juan Francisco Gomez
- 20 nov
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La gestión tradicional del cambio suele concentrarse en estructuras: reorganizaciones, KPIs, nuevos procesos y programas de comunicación. Pero si la narrativa vivida —lo que la gente realmente cree y hace— no se alinea con la narrativa declarada (misión, valores, propósito), la brecha actúa como una fuerza que bloquea el cambio.
Mary Jo Hatch y Majken Schultz señalan en su artículo Bringing the corporation into corporate branding la importancia de la coherencia entre cultura, identidad e imagen corporativa: sin esa alineación, la reputación y la eficacia estratégica se erosionan (Hatch & Schultz, 2003).
La experiencia práctica lo confirma: proyectos de innovación que se promueven desde arriba fracasan cuando los empleados repiten frases como “acá siempre se hizo así” o cuando el sistema de incentivos premia la estabilidad por sobre la experimentación. El relato de que “innovamos” pierde credibilidad si las historias cotidianas —las que importan realmente— cuentan otra cosa.
El cambio en términos narrativos
Pensar el cambio cultural en términos narrativos implica aceptar tres ideas centrales:
Las historias organizan la experiencia. Explican por qué las cosas se hacen así y legitimizan decisiones.
Las historias pueden editarse. No se trata de fabricar mitos vacíos, sino de hacer visibles relatos útiles que orienten acción y sentido.
Las historias requieren materialización. Manifiestos, rituales, reconocimientos y símbolos hacen que una nueva narrativa deje de ser discurso y se convierta en práctica.
John Kotter sostiene en su libro Leading change que el cambio real requiere crear una “urgencia” y una coalición guía, pero complementó su marco señalando que la comunicación y la creación de una visión convincente son pasos críticos para movilizar a las personas (Kotter, 1996). Desde la perspectiva narrativa, esa “visión” opera como la nueva historia que debe integrarse en los sentidos comunes y en las prácticas diarias.
Karin Thier plantea en su libro Storytelling in organizations métodos concretos para “extraer” y reelaborar historias: el uso de learning histories o “historias de aprendizaje” permite capturar la experiencia tácita de proyectos y convertirla en conocimiento explícito que pueda ser usado para el cambio (Thier, 2018).
Estos relatos, trabajados con rigor, revelan patrones: qué funcionó, por qué hubo resistencias y cuáles son los valores verdaderamente operativos. Las organizaciones que logran alinear sus relatos —declarados y vividos— facilitan la emergencia de comportamientos coherentes, agilizan la adopción de nuevas prácticas y construyen resiliencia frente a la incertidumbre.
Autor: Juan Francisco Gómez | Director en Narratibe
Bibliografía:
Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business Review Press.
Thier, K. (2018). Storytelling in organizations: A narrative approach to change, brand, project and knowledge management. Springer.
Hatch, M. J., & Schultz, M. (2003). Bringing the corporation into corporate branding. European Journal of Marketing, 37(7/8), 1041–1064.